Beyond budgeting: l’agilité pour les exécutifs

Mar 27, 2017  —  10 minutes

Beyond Budgeting c’est une autre façon de voir le budget mais aussi une autre façon de voir le management. Beyond budgeting ne vise pas à supprimer le pourquoi on budgete, mais à rendre le budget plus orienté valeur que coût.

Pour l’expliquer, je vais partir des 12 principes du Beyond Budgeting et expliquer ce que cela peut vouloir dire dans la vraie vie. Ils n’existent pas encore en français et je ne me lance pas dans la traduction.

1. Purpose

Engage and inspire people around bold and noble causes; not around short term financial targets.

Qu’est ce qui nous motive? D’après Dan Pink il faut plus aller chercher du côté de l’autonomie,de la maitrise et de la finalité. L’argent est un critère de démotivation. Il est aussi à noter que l’on va chercher à accélérer les rythmes de décision en donnant de l’autonomie bas dans la structure. Pour cela, il est nécessaire que les employés sachent où ils vont et qu’ils se reconnaissent dans le but de la structure. L’argent c’est comme l’air que je respire, je le consomme pour vivre mais je ne vis pas pour respirer.

2. Values

Govern through shared values and sound judgment; not through detailed rules and regulations.

Dans notre monde actuel, il n’est quasi pas possible de prédire le futur tant les liens de cause à effet sont difficiles à faire. Les règles du jeu changent au fur et à mesure en fonction des circonstances. Pour les valeurs on peut faire le lien avec la doctrine militaire, elle donne des grandes orientations sur les comportements mais elle ne décrit pas précisemment quoi faire dans chaque circonstance. On croit en les capacités d’adaptions de l’homme (marche aussi pour la femme). Un lien est aussi possible avec la culture pris dans le sens où elle décrit les comportements réels de l’organisation. En face de tel type d’évènement, les personnes de l’organisation tendent à se comporter de cette façon. Sous jacent à ce principe, on retrouve aussi la notion de rôle modèle.

3. Transparency

Make information open for self regulation, innovation, learning and control; don’t restrict it.

Quels sont les deux piliers de la décentralisation des prises de décisions selon David Marquet? Compétence et information. Je ne peux prendre une décision que si j’ai la compétence et l’information pour la prendre. Je n’essaie donc pas de contrôler l’information, mais de la rendre accessible là où il faut. Dans le mouvement de balancier inverse, trop d’information tue l’information. Une des pratiques peut être de rendre l’information disponible sans expliquer comment elle peut être utilisée. En demandant à un expert d’une source d’information, il vous expliquera comment s’en servir par rapport à votre besoin. Cela lui permettra dans le même temps d’augmenter sa connaissance. Restreindre l’information diminue la confiance et provoque souvent de prendre des mauvaises décisions car on ne voit alors qu’une partie du système.

4. Organisation

Cultivate a strong sense of belonging and organise around accountable teams; avoid hierarchical control and bureaucracy.

Accountable est un mot très important dans cette phrase. Je veux rendre les personnes responsables. Je ne peux être responsable que si j’offre un service à quelqu’un et pas juste une partie. Il s’agit donc de découper l’organisation pour que les équipes puissent avoir du feedback sur ce qu’elles font. Il faut éviter au maximum l’effet ‘Tout le monde et personne’. Autre bénéfice recherché, je veux être capable de changer de direction business le plus vite possible. J’évite donc au maximum de créer de l’inertie en liant des parties de l’organisation qui ne doivent pas être liées. Sur les courtes chaines de valeur, l’équipe est en charge d’un service de A à Z. Sur les longues, je peux être amené à découper ma chaine en élément indépendants contractualisant entre eux. On parle de réseau.

5. Autonomy

Trust people with freedom to act; don’t punish everyone if someone should abuse it.

C’est la question classique autour de l’autonomie. Je recherche la prise d’initiative qui me permettra d’innover et de gagner du temps. Innover cela veut dire faire quelque chose que l’on n’a pas fait avant et donc plus on innove plus on fait des erreurs. Et c’est là toute la question à savoir la différence entre faute et erreur. A ne pas faire de différence entre les deux, on bloque la prise d’autonomie. On doit pouvoir relier une initiative à l’objectif/cause de la structure.

6. Customers

Connect everyone’s work with customer needs; avoid conflicts of interest.

La nous sommes en plein dans la systémique. Est ce que les sous ensembles de mon organisation participent au but commun? Se relier aux problèmes de nos clients doit permettre de mettre tout le monde en mouvement vers le but commun. Il s’agit de prendre un peu de hauteur et comprendre les effets de nos actes globalement et pas juste regarder par sa fenêtre.

7. Rhythm

Organise management process dynamically around business rhythms and events; not around the calendar year only.

La fin de ce principe a le mérite d’être clair, arrêtons le process budgétaire annuel qui est générateur de tant d’effets nuisibles. Quand est ce que je dois prendre des décisions? Quand il y a une opportunité. La pratique la plus connue sur ce principe est le rolling forecast avec 5 trimestres glissants. Il s’agit de se donner de la visibilité sur 5 trimestres et ne plus avoir d’effet d’accordéon, de camions qui tournent à vite,… Il s’agit de faire du budget un processus itératif et permanent. Il n’y a plus de bornes fixes. Dans la pratique, cela veut dire que l’allocation de ressources doit être dynamique tout au long de l’année. Un effort important doit être mis sur la granularité des items que l’on alloue. Quel en est le sens? Une des possibilités pour une transition peut être une approche capacitaire. On définit à l’avance le nombre de personnes sur une plage de temps donné, on leur alloue ensuite du travail mais pas l’inverse.

8. Targets

Set directional, ambitious and relative goals; avoid fixed and cascaded targets.

Quelle est la différence entre cascader et translater ? Je cascade quand je décline l’indicateur de haut en bas. Tout le monde a le même. Je translate quand chacun a partir de l’objectif global détermine ce que cela veut dire pour lui. Chacun utilise les indicateurs qui font du sens à son niveau. Il n’est pas nécessaire de rapprocher car la somme des sous éléments est par construction supérieur au global. Le fait de mettre des objectifs relatifs évite l’effet j’en garde sous le pied pour l’année prochaine. L’important est d’être ambitieux : Je vise le mieux et on verra ensuite où je suis vraiment.

Un des points importants avec Beyond Budgeting, c’est de ne pas lier les objectifs, le prévisionnel et l’allocation de ressources. Si je mets dans les objectifs de quelqu’un la réussite d’un projet, il va être peu enclin à l’arrêter si jamais il ne fait plus de sens. Si je ne dois pas avoir d’écart entre mon prévisionnel et mon objectif budgétaire, je vais me débrouiller pour que les deux soient alignés. Tout le challenge est de définir des objectifs ambitieux plutôt non opérationnels et relatifs, de suivre au fur et à mesure ce qu’il advient dans la vraie vie pour m’aider à évoluer et d’allouer au bon moment les ressources nécessaires pour déliver le plus de valeur possible.

9. Plan and forecasts

Make planning and forecasting lean and unbiased; not rigid and political exercies.

Je souhaite avoir un prévisionnel pour prendre des décisions d’orientation. Je pourrais aussi dire que je souhaite évoluer en phase avec mon objectif. Je vais faire une aparté sportive et le dopage dans le sport : on ne trouve que ce que l’on cherche. Si je ne veux pas voir la réalité parce qu’elle ne m’arrange pas, je peux ne pas la voir même si cela ne change rien sur la réalité. D’où des prévisionnels superbement en ligne avec le budget sur des domaines où cela ne devraient pas être le cas comme le support de production. L’homme sachant très bien s’adapter, si les règles de système sont connes le comportement le sera tout autant. S’il y a des objectis basés sur la ‘qualité des estimations’, il y aura l’effet beurrage de lunettes. La question souvent à se poser est : Est ce que je veux voir la réalité? J’ai trop souvent vu des personnes faire parler des reporting branchées sur des données ‘adaptées’ pour ne pas dire totalement fausses. La projection doit me permettre de prendre des décisions. Une justification n’est pas une décision.

10. Resource allocation

Foster a cost conscious mindset and make resources available as needed; not through detailled annual budget allocations.

Je me moque de savoir si j’ai un écart entre mon consommé et mon prévisionnel, je veux savoir si je travaille sur les initiatives qui ont le plus de valeur. Cela revient souvent à se poser la question de la différenciation. Je ne dois pas pour autant oublier l’aspect coût, mais il s’agit plus de dépenser ce qui est nécessaire que de contrôler et de devoir justifier par la suite. Comme les conditions peuvent changer assez rapidement, il est hors de question d’allouer des ressources pour un an. L’allocation doit se faire au fil de l’eau. Cela ne veut pour autant pas dire que je vire tout le monde du jour au lendemain. Cela veut dire que les initiatives/projets viennent aux équipes et pas l’inverse. La conséquence est que les personnes doivent être capables / avoir envie de s’adapter continuellement. Cela part un peu du principe qu’il est plus facile de bouger un peu tout le temps que rarement par de grosses secousses (où l’on reparle antifragile médiocristan et extrémistan).

11. Performance evaluation

Evaluate performance holistically and with peer feedback for learning and development; not based on measurement only and not for rewards only.

Dans la pratique, cela veut dire que le comment est aussi important que le quoi. La performance n’est pas évaluée qu’en fonction de résultats économiques mais aussi avec des axes liés à l’objectif/cause de l’organisation ainsi que le développement de la connaissance. Il y a décorrélation entre récompense financière et évaluation de performance. La reconnaissance de la performance par les pairs est favorisée. L’évaluation permet d’aider le collaborateur dans son développement personnel.

12. Rewards

Reward shared success against competition; not against fixed performance contracts.

Je vais essayer de faire que le système de récompenses soit vertueux dans le sens où il encourage le travail de groupe. Il s’agit aussi de ne pas créer de la fausse concurrence entre silos de la même organisation. L’autre notion derrière ce principe est le relatif versus l’absolu. Comme je considère que je ne peux prédire le futur, je ne peux donc pas donner de cible absolue. Si je le fais, elle sera parfois accessible, parfois non et parfois trop facile. En donnant des cibles relatives, mes objectifs sont plus résilients aux changements de contexte. Je ne découvre pas en fin d’année que mes objectifs ne sont plus d’actualité. Définir des objectifs relatifs fait que l’on se sort en général des objectifs trop opérationnels qui sont plus de la fiche de poste.

Pour conclure, tous ses principes peuvent être pris séparément et c’est d’ailleurs ce que le Beyond Budgeting Institute conseille de faire pour une évolution vers le Beyond Budgeting. Par contre, ils créent tous ensemble un système cohérent et il est donc peu conseillé de ne prendre qu’un bout comme par exemple les rolling forecast sans questionnement sur la fixation d’objectifs.


Sources:

Samuel Retière

Développeur, maitrise d’ouvrage, chef de projet, manager, coach agile et maintenant … coach en organisation agile pour Novencia

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. (Darwin)