Les 3 travaux du manager Agile

Mar 6, 2018  —  6 minutes

Je vais devoir commencer par quelques disclaimers pour la suite. L’article donne ma vision de ce qu’est le manager Agile car il n’existe pour moi pas de consensus sur ce que c’est. Je suis conscient qu’il existe un mouvement entreprise libérée/organique qui vont vers de l’absence de ligne hiérarchique. Il reste cependant minoritaire et je ne vais pas le prendre comme exemple. Je préfère parler de toutes les organisations très hiérarchiques qui vont vers plus de fluidité. Elles doivent s’adapter vite car leur environnement devient variable de manière non prédictible avec parfois des sauts brutaux (prix du pétrole qui s’envolent,…). Si je fais une analogie militaire, je pourrais parler du brouillard de la guerre comprendre qu’il peut être difficile d’avoir un état des lieux clair. Et donc que devient mon manager dans tout ça ? Et bien il est toujours là mais son rôle change sachant que j’ai classé par ordre inverse d’importance.

Autonomie

Source Chemins

“Maintenant vous êtes une équipe Agile et vous êtes donc auto organisée. Allez salut et bon courage”. Je caricature à peine des propos que j’ai déjà entendu. Derrière cela se cache une incompréhension sur l’auto organisation. Je ne deviens pas autonome par magie. Je le deviens car j’ai un cadre qui me permet de construire à l’intérieur. Une des pratiques possibles est le management par intention (vs par ordre). Je donne l’objectif à atteindre, les moyens et les contraintes. Ensuite je laisse de la liberté sur le comment. Il faut savoir qu’à chaque échelon remonté dans une structure, une décision prend 3 fois plus de temps. Ma priorité en tant que manager doit donc plus être de répondre en priorité aux demandes qui viennent du bas. C’est un changement de paradigme assez fort. Dans un vie antérieure, j’ai été un manager dans une organisation moyennement Agile. Sur les 23 objectifs annuels qui m’étaient assignés, aucun n’était à destination des mes subalternes.

Autre point à prendre en compte pour l’autonomie, une personne pourra prendre une décision si elle a la compétence et l’information pour la prendre. Le manager Agile doit donc s’efforcer de s’assurer que cela est bien le cas. Un outil possible pour cela est le Delegation Poker du management 3.0 de Jurgen Appello. Il s’agit d’expliciter les niveaux de délégation des décisions et donc de l’information nécessaire à la prise de décision. Le manager Agile vise à se rendre dispensable et il n’est plus là pour réfléchir à la place des autres (prendre des décisions).

Vision

Source Target

Je suis membre d’une équipe avec mon objectif d’équipe et l’organisation qui va avec. La question qui vient ensuite : Est ce que la somme de tous les objectifs locaux est égale à l’objectif global ? Je pourrais poser la question différemment : Est ce que je dois gagner toutes les batailles pour gagner la guerre ? Et bien pas nécessairement car je peux décider de perdre d’un côté pour gagner à un autre niveau de l’autre. Le manager Agile s’assure que la déclinaison de l’objectif global en objectif local se fait avec une notion d’optimum global et pas local. Pour cela, il a besoin que tout le monde comprenne le sens de ce qu’il fait tant au niveau de son équipe qu’au niveau de chaque sous ensemble de l’organisation. C’est aussi un changement qui peut être assez fort pour les personnes habituées à l’adage “L’information c’est le pouvoir”. Ce besoin de donner du sens est d’autant plus important que l’on peut constater en Agile le phénomène “Tête dans le guidon” à savoir que l’équipe se focalise sur les prochaines échéances mais perd le cap.

Je rajoute un point un peu annexe. Toujours dans ma vie antérieure, je dépendais d’une manager pas convaincu par l’Agile. Hors il se trouve que quand la vague Agile a été lancée, son département était celui qui possédait le plus d’équipe déjà Agile. Cela peut sembler paradoxal, mais l’explication est assez simple. Elle veillait à la cohérence des objectifs au sein de l’organisation, mais elle laissait libre cours à toute initiative adjacente qu’elle soit convaincue ou pas. Elle appliquait la prise de décision par consentement et donc elle ne mettait de véto que quand cela était contraire à la cohérence des objectifs. Pour ceux qui me lisent de temps en temps, vous allez me dire qu’après l’autonomie et le sens je vais parler de maitrise personnelle qui est le dernier levier de la motivation selon Dan Pink. Et bien non …

Psychological safety

Source Hand signal

Pourquoi je mets un mot en anglais ? Parce que je ne sais pas le traduire. C’est la capacité à pouvoir s’exprimer sans craindre des conséquences négatives. En tant que manager Agile, je dois mettre les personnes dans une atmosphère de confiance qui leur permettra d’exprimer leurs doutes et craintes. Sans cela, il se passe ce que je vois malheureusement assez souvent à savoir du théâtre. Nous faisons comme si tout allait bien. Ca me rappelle un jeu de mon enfance où “Le bonheur est un devoir”. Sans confiance, je ne fais que des choses que je sais faire, je cherche avant tout à me protéger, j’évite les conflits, je prends le moins possible de responsabilités,… Un des outils fréquemment utilisé en Agile est le ROTI (Return on time invested) et je vois souvent des personnes faire un ROTI sans avoir vérifier que les personnes sont en confiance pour le faire. A l’arrivée, je ne sais pas quoi faire du résultat car je sais qu’il est biaisé. Maintenant que j’ai bien taclé sur ce qu’il ne faut pas faire, voila ce que je propose :
- Le Check In des Core protocols pour laisser la possibilité à une personne de sortir sans avoir à s’expliquer.
- Le give and take matrix ou les rôles de l’holacratie pour expliciter ce que l’on attend des personnes.
- Des protocoles de feedback pour apprendre à critiquer les propositions et non les personnes. Cette proposition est d’ailleurs à double sens, il faut aussi aider les personnes à ne pas assimiler leur travail et leur personne (c’est mon bébé).
- Le manager devient coach pour aider à la résolution des conflits.
- Communiquer sur les succès et aussi les échecs. Il s’agit de dédramatiser l’échec en parlant d’apprentissage. Il est normal que toute initiative ne soit pas un succès à partir du moment où j’innove. Cela répond à un deuxième objectif à savoir que j’ai souvent vu des équipes tester la même chose pour toutes apprendre que cela ne marche pas. En dernier effet, cela renforce aussi la confiance des personnes dans l’organisation. Personne ne croit vraiment au fait que tout va bien ou dit autrement “Elle est jolie ta publicité”.
- Je vais aussi essayer de créer de la cohésion d’équipe pour ne pas dire créer une équipe. Je ne mets pas les meilleurs ensemble, je mets les personnes qui interagiront ensemble. J’ai d’ailleurs une position assez tranchée sur les individualistes qui créent des optimums locaux au détriment de l’optimum global. Je vous laisse deviner laquelle.

Et donc

Source Paths

Faites ce que vous voulez mais gardez en tête l’objectif : Vous êtes là pour mettre les personnes dans les meilleures conditions pour votre organisation. Aujourd’hui, elle vous demande de la fluidité (flexibilité, polyvalence, adaptation, initiative,….) avec comme thèmes de réflexion possible l’autonomie, le sens et la confiance.

Samuel Retière

Développeur, maitrise d’ouvrage, chef de projet, manager, coach agile et maintenant … coach en organisation agile

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. (Darwin)