Cet article s’inscrit dans une série sur l’organisation apprenante chère à Peter Senge : Les 5 disciplines de l’organisation apprenante, La maitrise personnelle, Les modèles mentaux, L’apprenance en équipe, La vision partagée et La pensée systémique. J’y parle plus de ce qui raisonne en moi que d’une synthèse du livre.
Pour commencer, il me semble nécessaire d’expliquer ce que j’entends par la mot vision et de l’opposer au mot but :
- Le but (ou mission) définit le pourquoi. C’est la réponse d’une organisation à la question « pourquoi j’existe ? ». Le but est l’équivalent d’une direction plus du domaine de l’abstraction.
- La vision définit le quoi. C’est une représentation du futur préféré. La vision est une direction précise et concrète. Je suis capable de décrire des comportements constatés.
But et vision sont intimement liés et s’alimentent mutuellement : la vision est évolution possible, le but est une projection plus lointaine.
Dans les organisations centralisées, la vision est définie en haut puis cascadée dans une structure hiérarchique pyramidales. Cela génère plusieurs problèmes :
- Le sens a tendance à se perdre au fur et à mesure de la cascade. Arrivé en bas, il ne reste souvent que la mesure.
- Si la vision a du sens en haut, cela n’est pas nécessairement vrai en bas. Si la vision n’est que cascadée et pas déclinée, il en résulte que le bas de la structure n’a pas d’objectif propre. Cela a un effet négatif fort sur l’engagement qui devient plus de la conformité que de l’engagement.
- La vision est une évolution possible. En cas d’impossibilité d’exécuter cette vision, il y a très peu de chance que l’information remonte correctement.
Côté positif la vision ayant été définie à un seul endroit, la cohérence est assurée de facto. Par cohérence, je parle principalement d’initiatives qui pourraient être incohérentes entre elles et donc inefficaces.
Pour reprendre les propos de Peter Senge, il parle de deux sources d’énergie qui peuvent motiver une organisation : La peur ou l’aspiration. La peur produit des résultats extraordinaires sur des périodes courtes, mais l’aspiration est une source continue d’apprentissage et de croissance. Je pourrais aussi parler du modèle de Dan Pink sur la motivation personnelle : But, autonomie et maitrise. A partir d’une vision qui vient du bas, je “génère” de l’engagement. Si je sais où je vais et que j’ai l’information et la compétence pour le faire, je vais être capable d’accélérer les rythmes de prise de décisions.
Si chaque personne de l’organisation sait quel est son but et peut agir en conséquence, il vient alors la question du système : Est ce que la somme de toutes les parties produit un résultat supérieures à toutes les parties prises séparément ? Dis autrement, je parle de la question de la complémentarité des visions individuelles.
Je ne vois d’ailleurs pas de différence entre des organisations hiérarchiques, holacratiques, produitistique :-),… Il y a une déclinaison de la valeur à chaque niveau qui va permettre à chaque personne de savoir ce que l’on attend d’elle en réconciliant vision personnelle et vision globale.
Développeur, maitrise d’ouvrage, chef de projet, manager, coach agile et maintenant … coach en organisation agile
It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. (Darwin)