Du management visuel pour managers, du Je au Nous

Mar 26, 2018  —  7 minutes

C’est l’histoire d’un groupe de middle managers qui souhaitent mieux travailler ensemble et qui un jour viennent me demander de l’aide sur leur management visuel. Après avoir fini de les aider et en prenant un peu de recul, je me rends compte qu’il y a une progression classique dans les relations entre managers. Voici cette échelle vu par le prisme du management visuel.

J’ai fait le choix de garder sur chaque niveau les mêmes axes pour garder de la cohérence. La description est une présentation générale du niveau. Ensuite vient la question du management visuel et à quoi il peut ressembler. Puis nous regarderons les objectifs individuels avec un détour sur les interactions humaines. Et pour finir, nous expliquerons les limites de chaque niveau et donc pourquoi des personnes tentent d’aller plus loin.

Je travaille avant tout pour moi et donc pour mon chef

Source Shoe shine

Description : Le descriptif est assez simple, je travaille avant tout pour ma progression personnelle.
Management visuel : A ce niveau, le management visuel est assez simple. Il peut s’agir de liste des boissons cafeinées ou de la liste des bières à la pression. Eh oui car la plupart des décisions se prennent à la pause café.
Objectifs individuels : Ca me rappelle une histoire personnelle et des objectifs individuels annuels que l’on m’avait donné à savoir 23 objectifs et dans les 23 aucun ne concernait mes subalternes. Je devais venir faire une présentation au board, suivre mes budgets, écrire des mails de communication,… Les attentes qui reposent sur le manager sont de type reporting & control.
Interactions : J’ai des relations uniquement au sein de la ligne hiérarchique directe.
Limites : Le manager génère des optimums locaux au détriment de l’optimal global de son organisation.

Je me compare aux autres car je sais ce que mes collègues font

Source Chess

Description : Je passe d’un focus personnel à une vision plus collective. Je travaille seul sur mes sujets, mais je commence à partager de l’information avec mes collatéraux pour améliorer la situation d’ensemble.
Management visuel : Je commence à visualiser travail en cours et problèmes de mon écosystème que je rend visible à l’exterieur. Je suis capable de donner un état d’avancement, de montrer quelles zones ont besoin d’aide, d’identifier les actions d’amélioration en cours. J’ai plus de mal à mettre en lumière ce qui est anormal (vs normalité).

Un des exemples typiques issus du Lean Management est la visualisation des taches en cours avec comme axes les personnes et les jours de la semaine parfois appelé “tableau de capacité”. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble pour optimiser les ressources avec un focus sur les actions non planifiées. Au niveau middle management, je suis capable de partager de l’information en montrant l’évolution d’aggrégats dans des roadmaps consolidées par écosystème. Si ce management visuel permet d’optimiser les ressources, il montre ses limites pour optimiser le flux au niveau de l’équipe car chaque personne a tendance à se focaliser sur sa ligne.

Dans la pratique, cela peut ressembler à un tableau vu dans une banque d’investissement.

Source Capa Mgt

Objectifs individuels : Objectifs personnels et objectifs des projets sont liés. Des objectifs de partage de connaissance commencent à apparaitre.
Interactions : Je suis en lien fort au sein de ma ligne hiérarchique et je commence à comprendre ce que font les autres.
Limites : S’il y a du partage, il n’y a pas de travail collaboratif. Les silos organisationnels sont relativement forts. L’assignation est faite à un niveau local.

Nous travaillons ensemble avec une bonne coordination

Source BUJO

Description : A ce niveau, je cherche à ce que les managers dépassent le stade du partage d’information pour aller jusqu’à un travail collectif. Je donne un manager un outil pour qu’ils puissent prendre des décisions ensemble.
Management visuel : Il s’agit d’avoir une représentation systémique, comprendre avoir une représentation d’ensemble du travail en cours qui permette aux managers de prendre des décisions. Au niveau middle management, je passe à un modèle de type Kanban pour managers ou Obeya.

Le Kanban pour managers consiste à équilibrer capacité et demande au niveau des managers. Les colonnes classiques sont “A faire”, “Analyse”, “Mise en place”, “Fait”. La colonne “Fait” est parfois découpée en deux pour différencier succès/échecs (à communiquer) et réalisations (fin sans communication). Les lignes correspondent aux différentes classes de services (demandes qui se comportent de la même façon) qui sont souvent “Urgence”, “Fait par un manager”, “Suivi par un manager”. La ligne “Suivi par un manager” correspond à des actions importantes que le board doit suivre sans être nécessairement actif. Les actions à faire par les managers sont réparties entre tous les membres avec de l’assignation dynamique. Le focus passe de l’occupation des personnes à l’impact des actions en cours. Un des points les plus importants est la mise en place de l’amélioration continue au niveau des membres du board. Une accumulation de cartes dans la colonne “Fait” est souvent le signal d’une rétrospective à faire ou dans le pire des cas d’absence d’amélioration continue.

Source Kanban pour managers en théorie

Dans la pratique, cela peut ressembler à un tableau au fond d’une salle de réunion dans laquelle a lieu chaque semaine le board.

Source Kanban pour managers en pratique

L’obeya est une pratique de management visuel issue du Lean qui dépasse le cadre des managers. C’est une salle qui permet à tout le monde de se projeter avec par exemple la voie du client ainsi que les indicateurs clés. J’y retrouve aussi les problèmes en cours et la vision macro de ce qu’il y a à faire.

Source Obeya en théorie

Dans la pratique, cela peut ressembler à une salle sans porte dans une société de vente de produit frais à domicile.

Source Obeya en pratique

Dans tous les cas et quelque soit le management visuel choisi, il n’est efficace qu’à partir du moment où il est ritualisé. Je parle d’une cadence et d’une séance de discussions avec le management visuel comme support.

Objectifs individuels : Si des objectifs individuels restent, ils sont cependant de plus en plus collectifs. J’ai souvent vu le collectif ayant un ratio supérieur à l’individuel. Je ne peux avoir de mouvement collectif si mes objectifs individuels sont antinomiques.
Interactions : La première fois où j’ai assisté à un rituel autour d’un kanban pour managers, je n’ai pas réussi à savoir qui était le manager hiérarchique. Les liens entre collaborateurs sont beaucoup plus forts car ils travaillent beaucoup plus de manière collégiale.
Limites : Que se passe-t-il quand un manager est en difficulté dans ses taches propres ? Est ce que je vais m’en rendre compte ? Et bien pas nécessairement car travailler avec les autres ne veut pas dire travailler ensemble. Il y a majoritairement discussion, affectation et décision mais pas nécessairement de travail à plusieurs sur une même initiative.

Nous travaillons ensemble au quotidien

Source Pair programming

Description : A l’image du pair programing chez les développeurs, les managers font du pair work. Ils ne travaillent pas tout le temps ensemble, mais sur certains sujets ils travaillent ensemble que ce soit sur un sujet commun ou sur un sujet qui ne concerne qu’une personne. Pour rappel, le pair programing est conseillé pour les sujets compliqués et pour l’intégration de nouvelles personnes.
Management visuel : Un même écran d’ordinateur ? Ce mode de travail “Nous travaillons ensemble” ne se substitue pas au mode “Nous pensons ensemble”. Les kanban pour managers restent.
Objectifs individuels : Un objectif individuel, c’est quoi ça ?
Interactions : Je suis dans de la relation triadique à savoir qu’une personne met en relation deux autres. A l’arrivée, cela crée un réseau de managers collaboratifs.
Limites : La perte de sens et l’égo. Pour que cela fonctionne, il faut se retrouver dans le sens de l’organisation et que chaque personne comprenne comment elle peut participer à l’effort collectif. Cela repose pour beaucoup sur les personnes et un changement provoque une redescente. Je le vois comme un état instable.

Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles. Cet article se veut comme un article d’ouverture plus que comme un article de mise en place.

Samuel Retière

Développeur, maitrise d’ouvrage, chef de projet, manager, coach agile et maintenant … coach en organisation agile

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. (Darwin)