Pour réduire vos coûts, changez votre organisation

Il y a dix jours, quelqu’un m’a posé la question suivante : “Peut-on réduire les coûts en même temps qu’une transformation agile ?”. J’ai répondu “bien sûr que oui” et j’ajouterais même que réduction de coûts devrait aller de pair avec nouvelle organisation. Je m’explique sachant que je me concentre sur la main d’œuvre et que je ne parle pas de rabot de quelques pourcents, mais plus d’une réduction importante.

Je vais partir d’un exemple plus ou moins fictif. Grace au continuous delivery, j’augmente ma productivité de 12 %. Est-ce que je peux pour autant dire que je peux réduire les coûts de 12 % ? C’est là que cela se complique avec plusieurs possibilités :

Le non sens

Mon staff est constitué uniquement de collaborateurs internes. Je retire 12 % de mes effectifs et je les mets dans un placard. Je crée une nouvelle entité qui concentrera les pertes pour ne garder les gains que d’un côté. Soit vous avez une porte de sortie type plan de sauvegarde de l’emploi ou nouvelle structure à créer ou reclassements ou … soit nous sommes bien d’accord que dans la suite je parle de gain possible car il existe une flexibilité possible.

L’analytique

Je garde l’équipe 88 % du temps. C’est une solution qui revient à dire que je sors toute mon équipe le 15 novembre pour en recréer une nouvelle le 1er janvier. Pour donner une métaphore footballistique, j’arrête le match à la 79 minute. Si je suis factuel, j’ai bien réduit mes coûts de 12 %. Malheureusement, la nouvelle équipe va devoir remonter en compétences en début d’année et je vais sûrement perdre plus que 12 % de valeur. La mauvaise nouvelle, c’est que les bons profils ne seront plus disponibles. La bonne nouvelle, je pourrai réembaucher les mauvais.

Le pragmatique

Si je prends une équipe agile standard, je vais partir sur un effectif de 8 personnes : 5 développeurs, 2 maîtrises d’ouvrage et un responsable d’équipe. En appliquant le ratio de 12 %, je dois passer de 8 à 7 personnes. Comme le responsable d’équipe est en général interne, il me reste le choix entre sortir un maitrise d’ouvrage ou un développeur. Si je fais le choix de la maitrise d’ouvrage, je suis en risque sur ce type de ressources. Le choix le plus logique est donc d’enlever un développeur. C’est cool, en réduisant les coûts de 12 %, je viens de supprimer 20 % de ma capacité de développement.

Le filou

Allez Samuel, réfléchis hors du cadre. Facile, je vais remplacer le développeur français par trois développeurs ouzbeks. Comme ils coûtent moins cher, je fais mes 12 % de réduction et en plus, j’augmente la force de développement. Malin le gars. À l’arrivée, j’ai une ‘équipe’ avec 2 maîtrises d’ouvrages en France qui doit travailler avec des développeurs éloignés avec une culture différente. J’ai tendance à dire que le frottement généré est proportionnel à l’écart de fuseaux horaires multiplié par la différence culturelle. C’est dans ces configurations que je me retrouve souvent avec un coordinateur, des réunions de synchronisation, etc. En résumé du process. Je ne vais pas faire de démonstration de ROI, mais juste donner mon feed-back terrain : les coûts ont bien diminué de 12 %, mais la création de valeur de bien plus sans parler des délais supplémentaires. Vous êtes plus lents et au passage, vous avez complexifié votre organisation.

L’efficace / courageux

Il y a une solution simple : pas de client, pas de dépense. Et donc pour éviter d’arriver à cette fin, qu’est-ce que je peux faire ? La question sous-jacente étant souvent comment réduire les coûts sans réduire la création de valeur. Tenter d’appliquer des réductions au niveau d’une équipe, c’est la gamelle quasi-assurée. Vous allez créer des déséquilibres qui à l’arrivée vont vous coûter plus cher. Il est donc intéressant d’envisager un autre chemin et de prendre de la hauteur (dans la structure). Cela veut dire que l’indicateur ne doit pas être cascadé jusqu’au niveau le plus bas. Sur un département de 100 personnes, si je réduis les coûts de 12 %, je peux conserver une certaine cohérence de profils. Vous pouvez me répondre qu’avec des personnes plus polyvalentes, le problème ne se poserait pas. Et bien, vous avez tout à fait raison et c’est ce type de discussions que j’aimerais voir émerger. Réduire les coûts, cela revient à choisir une nouvelle façon de travailler et bien souvent une nouvelle organisation.

Levons la tête

Pour finir, j’aimerais faire un aparté sur la différence entre vision et objectif. Si vous partez sur une nouvelle organisation avec comme objectif ‘Réduire les coûts de 12 %‘, vous risquez de vous prendre un mur, car il manque le cadre (la vision) dans lequel s’inscrit cette démarche. La vision est votre but et donc porteuse de sens. Pour atteindre votre vision, vous allez vous donner des objectifs pour vous en rapprocher. La vision est globalement stable alors que les objectifs qui sont plus des étapes peuvent bouger.

Voici quelques exemples pour illustrer :

  • 80 % des personnes d’une classe d’âge doivent avoir le bac. C’est bien un objectif, mais je suis incapable de vous donner le pourquoi. Dans ce cas, l’objectif devient la vision. Comme les personnes ne comprennent pas nécessairement le sens, elles s’adaptent pour répondre à l’indicateur. On rentre bien dans l’adage : ‘si le thermomètre ne donne pas la mesure que j’attends, je le casse’.
  • Mon fils souhaite plus tard ‘créer des machines’. C’est sa vision. Pour cela, il va devoir apprendre à lire, à écrire, à dessiner des plans. Cela correspond à ses objectifs pour atteindre sa vision. Il est d’ailleurs possible de les réajuster en cours de route pour par exemple rajouter lire en anglais.

Dans le cadre d’une réduction de coûts, il est intéressant de connaitre la vision qui peuvent être de ce type.

Prenons un exemple. Je suis Auchan ou Carrefour et je vois Amazon et Alibaba arriver. Alibaba a réussi pendant la fête des célibataires à faire en un jour un chiffre d’affaires qui correspond à mon chiffre d’affaire annuel. Ma vision devient :

  • Faire comme Alibaba. Il restera ensuite à définir les objectifs pour y arriver qui changeront à mesure qu’Alibaba bouge. C’est une vision qui a pour moi le défaut d’être très défensive (cf Product Development et Tactique Théorique : Aux abris).
  • Répondre aux nouveaux usages de mes clients. Je reste un peu défensif (adaptation), mais je creuse mon sillon. Je vais adapter ma culture à ma nouvelle vision et non copiée une vision.
  • Que mes clients peuvent trouver le cadeau qu’ils veulent quels que soient leurs lieux et leurs envies. C’est une vision pour essayer de reprendre l’initiative et moins subir.

Réduire les coûts est un objectif possible dans le cadre des 3 précédentes visions. Je ne vais sûrement pas le faire de la même façon dans les 3 cas.

Le conseil de fin

Commencez par définir vers où vous voulez aller, les objectifs découleront de cette vision. Cela devrait vous permettre de limiter les risques d’optimums locaux (ou effet “beurrage de lunettes”) pour se concentrer sur l’optimum global (pensée systémique).

Samuel Retière

Développeur, maitrise d’ouvrage, chef de projet, manager, coach agile et maintenant … coach en organisation agile

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. (Darwin)