Le manager du monde VUCA ou comment nous avons tué Descartes

Tropisme

Tout d’abord petite séance de définition :

• Un profil psychologique est quasi immuable, je suis persévérant de base, ESTJ, promoteur, etc. Il définit mes schémas de pensée et mes mécanismes d’actions.
• Un état d’esprit représente la façon dont je vois le monde. Il évolue (ou pas) au fur et à mesure de notre vie. C’est la bonne nouvelle, il peut évoluer si on le souhaite.

Quand on parle de manager agile, 3.0, VUCA, etc, c’est un profil ou un état d’esprit ? Et bien d’état d’esprit car c’est plus une façon de voir le monde qu’autre. Il y a aujourd’hui deux courants de pensée dominants :

• Je peux prédire le futur par la pensée factuelle car je suis capable de comprendre les relations de cause à effet. Je peux donc séparer les organisations en personnes qui pensent et en personnes qui éxécutent. C’est le domaine du compliqué ou Predict and Control dans le modèle Cynefin.
• Je m’adapte par l’expérimentation car je ne peux comprendre les relations de cause à effet. Je suis dans le domaine du complexe autrement appelé Sense and Respond.

Manager dans un monde VUCA : Accepter l’incertitude

Je pense que la prédiction était efficace au début de la révolution industrielle car le travail était répétitif. Dans une économie de la connaissance, je crois plus à un management basé sur l’expérimentation. Dans la suite de ce post, je vais décrire ce que cela veut dire d’être un manager dans ce monde.

Ca serait pas mal que tu définisses le terme VUCA que tu utilises depuis le début. Cet acronyme vient de l’armée américaine pour expliquer comment se comporter pendant les guerres non linéaires. C’est quoi le rapport entre l’armée et le management en entreprise? On voit souvent l’armée par le prisme du cinéma avec un QG qui décide et des hommes qui exécutent. La réalité est plus fine que cela.

Volatile

Description : Le challenge est inattendu ou instable et peut être d’une durée inconnue. Le rythme du changement s’accélère. Des fenêtres d’opportunités s’ouvrent et se referment.

Impacts :

• Pour accélérer la vitesse de prise de décision, de l’autonomie au niveau bas dans l’organisation est nécessaire. L’armée explique qu’une décision prend trois fois plus de temps à être prise pour chaque échelon hiérarchique remonté. La priorité est donc donnée à répondre à une demande venant d’en bas (Cf. [Tactique théorique]). Je veux être capable de prendre une bonne vague quand elle apparait.
• Pour être capable de prendre de bonnes décisions, les personnes doivent avoir les compétences et l’information nécessaire à la prise de décision. Il est donc nécessaire de disséminer l’information.
• On ne peut prendre des décisions quand on comprend l’objectif global. Ca serait pas mal de surfer la même vague. Je parle de l’objectif du niveau du dessus que ce soit hiérarchique ou pas. C’est toute la question autour de la translation des objectifs (Cf. OKR)et non cascade du KPI.
• Les ordres doivent donner l’intention et les contraintes, mais ils ne doivent pas donner le comment.

Elément clé : Le manager doit s’assurer que tout le monde comprend la vision pour être capable de prendre de bonnes décisions à son niveau.

Incertain

Description : Les prédictions ne peuvent être toutes justes, des évènements inattendus arriveront.

Impacts :

• Il est préférable d’accepter l’incertitude et de prévoir des scénarios flexibles. Il s’agit d’écouter pour comprendre ce qui se passe. On parle parfois du brouillard de la guerre, c’est à dire qu’il est parfois difficile de comprendre ce qui se déroule.
• Pour profiter des évènements inattendus de type black swan (cf Antifragile) et non pas les subir, il est intéressant d’ouvrir des perspectives. Que se passerait il si tel évènement arrivait ? Il s’agit de confronter des scénarios possibles avec des modèles mentaux différents.
• Comme on ne peut tout prévoir, une culture ouverte (open culture) permet de mieux interpréter les évènements externes (cf prospective et signaux failbles) et donc de mieux anticiper les mouvements futurs.

Elément clé : C’est un peu la métaphore du chène et du roseau, on cherche à plier et ne pas rompre. Je ne tente pas de résister au vent (du changement), je l’accompagne.

Complexe

Description : La situation a un nombre très important de dépendances et d’interconnexions. Le volume de données peut me submerger.

Impacts :

• J’ai de multiples options ouvertes, mais dans le même temps je dois garder le lien entre vision et exécution. Il est nécessaire de connaitre le focus prioritaire. Pour garder une bonne rapidité d’exécution, cette information doit être connue de tous. C’est un des rôles importants du manager.
• En fonction du déroulé des évènements, je vais devoir travailler avec de nombreux intervenants pas nécessairement dans ma ligne hiérarchique. On parle de leaders collaboratifs avec comme idée d’avancer vers un objectif sans chercher des solutions définitives. Il s’agit d’encourager le réseau plus que la hiérarchie. Cela veut dire sortir de sa structure pour avoir une vision plus systémique.
• Le développement/évolution des personnes et de l’organisation se fait de manière organique. La structure n’est pas figée, elle bouge avec les besoins et les découvertes. L’important est donc plus de définir comment travailler ensemble que de définir des RACI qui figent dans le marbre les relations et donc l’organisation. La notion de fiche de poste devient caduque.

Elément clé : La direction du vent change, mais pas mon cap. L’organisation s’adapte aux conditions tout devant garder en tête ses priorités. C’est un des rôles du manager que de rappeler le focus prioritaire au regard de l’objectif collectif.

Ambigu

Description : Les relations de cause à effet ne sont pas claires.

Impacts :

• Je ne peux par un raisonnement logique prédire les impacts futurs. Je vais passer par une logique d’expérimentation pour valider mes hypothèses. Cela signifie que des tests permettront d’invalider des hypothèses. Cela remet en cause la signification du mot échec. On parle d’apprentissage quand une expérimentation a permis de valider ou d’invalider une hypothèse. On parle d’échec quand on a mis trop de temps à apprendre ou qu’aucun apprentissage n’est présent après une expérimentation.
• Si je veux que mes expérimentations soient tout le temps concluantes, je vais tester des hypothèses que je sais déjà valides. A faire cela, je tue l’innovation. Il est crucial de pouvoir remonter des résultats qui représentent la réalité. Une des options possibles pour favoriser l’innovation est de récompenser les personnes qui arrêtent des initiatives. Dans le même ordre d’idée, il est intéressant de communiquer sur ce qui n’a pas marché. Cela montre que l’on apprend et cela évite à tout le monde de prendre le même mur.
• La prise d’initiative est d’autant plus possible que j’utilise des protocoles de décision qui aident à sortir par le haut. Je vais éviter l’utilisation du consensus pour aller plus vers du consentement.
• Pour favoriser l’innovation, il est plus question d’environnement favorable que de talent que je vais chercher à l’extérieur. Je dois être capable de proposer des idées incongrues sans avoir la peur d’être jugé sous peine d’auto censure. Je parle ici de divergent thinking.

Elément clé : Habituer vous à l’inconfortable. Quand on innove, il y a toujours une période de doute où l’on se demande si l’on va dans la bonne direction.

Le mot de la fin

J’espère vous avoir donné des éclairages sur le rôle du manager dans un environnement adaptif (ou VUCA pour le buzz word). Pour résumer nous allons vers des organisations plus décentralisées, avec un objectif méta à atteindre, de l’autonomie au niveau bas et des compétences qui bougent. C’est une façon de voir les choses qui rend inconcevable des organisations ou des personnes pensent et d’autres exécutent. Tout le monde peut proposer et c’est le monde de l’intelligence collective.

Et comme j’aime bien être taquin, je finis par une question : Vous y croyez encore au schéma des boites de strate qui définissent avec les chefs la stratégie et les boites de conseil pour aider à l’exécution sur le terrain ?