Je lis souvent qu’il faut savoir penser “out of the box” ou même “explore new boxes”, mais de quelles boites parle-t-on ? Et bien de nos schémas de pensée et des limites qu’ils nous donnent. De part mon éducation, mon travail, ma famille, j’ai des réflexes sur ma façon de comprendre le monde. C’est le prisme par lequel je vois le monde. Je peux prendre un exemple en vous donnant un mot “Blanc” et en vous demandant à quoi il vous fait penser. Si vous pensez à une robe de mariée, c’est que vous n’êtes pas chinois (ça serait plus le rouge pour eux).
Les modèles mentaux sont les images, les assomptions, les histoires… que nous utilisons pour généraliser personnes et situations. Ils affectent notre perception du monde et donc notre comportement. Deux personnes peuvent avoir des visions différentes de la même scène.
Il y a quelques années, je prenais un café avec un consultant de mon département. Il me racontait que le voyage de ma manager en Inde n’était pas pour du tourisme comme annoncé, mais parce qu’elle allait monter un centre offshore là bas. Je rigolais intérieurement car j’avais discuté quelques heures plus tôt avec ma manager et elle m’avait raconté ses différentes escapades. Pour quelqu’un qui était en voyage professionnel, elle racontait super bien des vacances.
C’est un peu la face cachée des modèles mentaux à savoir les connexions que nous faisons entre une idée et une autre avec souvent une partie non consciente. Cela peut m’amener à faire des sauts d’abstraction qui ne sont pas toujours à propos. Je fais un saut d’abstraction quand je passe directement d’une observation à une généralisation sans tester. Le problème avec les modèles mentaux n’est pas qu’ils soient bons ou mauvais, mais que nous agissions sans en avoir conscience.
Une des méthodes pour améliorer la conscience de nos modèles mentaux est de ralentir le cerveau. Le Left hand column est un des exercices les plus connus sur le sujet. Il consiste pour une conversation donnée à écrire ce que je pense et ce que je dis. L’idée est de voir la différence entre les deux. C’est un jeu qui peut aussi se pratiquer quand vous assistez à une réunion où vous êtes plus spectateur que participant. Il s’agit de détecter les désynchronisations entre parole et pensée.
Cela est d’autant plus intéressant lorsque je suis en face d’une différence culturelle. Je travaille depuis des années avec des indiens et j’ai donc appris mieux poser certaines questions comme remplacer “As tu compris ?” par “Peux tu m’expliquer ?”. Par défaut, je sais que la réponse à la première question sera “Oui”. Autre exemple “Ca ne marche pas ce que vous nous avez livré” et là vous partez sur de la justification. “Peux tu m’expliquer ce qu’il s’est passé” a plus de chance d’avoir une réponse qui fait avancé. Il s’agit de comprendre les mécanismes mentaux qui amènent à la réponse. Nous faisons de même sur d’autres types d’interactions. C’est un peu comme quand je vois une discussion dont le ton monte au fur et à mesure pour finir nulle part. La fin est souvent prévisible.
Je pourrais parler d’un autre modèle appelé “Process communication”. Il part du principe qu’en phase de stress, nous fermons des canaux de communication et que nous n’entendons plus certains messages. Ces canaux coupés seraient dépendants de notre pyramide de profils (nous sommes tout en même temps, mais à des niveaux variables). En phase de stress, le persévérant que je suis a besoin d’être écouter quelque soit la décision prise par la suite. Je vais donc essayer de prendre conscience de mon niveau de stress (mon modèle) et de celui des autres (leurs modèles) pour adapter ma communication. Je m’ouvre pour mieux comprendre.
Un autre atelier pour prendre conscience d’autres modèles que le sien est l’étude d’un scénario fictif plausible : Que se passe-t-il si le mont Saint-Michel devient breton ? Quelles sont les conséquences d’un brexit ? Cette étude n’a d’intérêt que si elle est faite en groupe avec la plus grande variété possible de schémas de pensée. Je dois réflechir à ce que nous devrions faire si ce cas survenait. Les organisations qui pratiquent ce genre d’exercices possèdent une meilleure capacité d’adaptation.
Convaincre ou écouter
Source
Os Gemeos at the MOCA Art in the Streets exhibit
Pour finir parlons des managers. Ils sont souvent formés pour commander : “Vous devez faire passer les messages pour engager vos collaborateurs”, “Vous êtes là pour faire redescendre l’information”, “Vous décidez”. Tous ces messages vont globalement dans un sens à savoir convaincre et peu écouter. Je n’ai que peu vu des managers félicités pour leur capacité d’écoute. Le problème si problème il y a vient du fait que plus le manager monte, plus il est confronté à des problèmes complexes. Plus les problèmes sont complexes, plus il est nécessaire de récupérer des éléments de compréhension (difficile de traduire insight) qui aideront à trouver une solution. In fine, il s’agit de trouver un équilibre entre conviction et écoute.
Beaucoup de managers doivent apprendre/comprendre leur modèle mental actuel et les postulats sur lesquels ils reposent. S’ils pensent que leur vue du monde correspond à des faits plus que des hypothèses, ils seront peu enclins à challenger leur compréhension. Cela devient limitant quand il s’agit d’expérimenter collaborativement d’autres façons de penser.
