Le changement par la pratique : Prendre ses désirs pour la réalité

Dans cette série “Le changement, c’est maintenant”, je décris les différentes façons utilisées pour “changer” organisation. Dans ce post, je vais prendre prendre mes désirs pour réalité. Je vais faire “Comme si c’était bon”.

Le contexte

La personne qui a le mieux raconté cette façon de faire, c’est David Marquet ancien capitaine d’un sous marin nucléaire de l’US Navy. Je vous fais la version courte. David Marquet n’est à la base pas une personne fan du command & control. Il est formé sur un sous-marin, mais quelques temps avant son affectation finale on lui change de sous-marin. Il est dans l’incapacité d’apprendre en si peu de temps comment fonctionne son nouveau sous-marin qui soit dit en passant est le moins bien noté de l’US Navy.

La tactique

Il décide avec ses subalternes d’adopter une approche du changement par une sorte de méthode Coué. Que se passerait-il si nous étions dans le meilleur sous-marin de l’US Navy ? Quels seraient les comportements visibles ? Par exemple, les matelots seraient fiers de se présenter en donnant le nom de leur navire. Et ils commencent à TOUS adopter les comportements qui devraient avoir lieu s’ils avaient atteint leur cible organisationnelle. Ils ont défini la vision des comportements dans leur organisation cible. Au début, ils font donc “sans comprendre” pour que cela devienne naturel par la suite. Ils passent à une vision du commandement décentralisé basé sur la compétence et l’information. Cela ne se fait pas sans quelques problèmes, mais l’histoire finit bien à savoir qu’ils deviennent le meilleur sous marin de l’US Navy.

L’urgence

Que faut-il retenir de cette histoire ? Ils ont utilisé une approche de faire sans comprendre et en améliorant ensuite la compréhension. Un des facteurs clé de succès c’est qu’ils ne risquaient finalement pas grand chose à tenter. Ils étaient les plus mauvais, leur capitaine avait été formé sur un autre sous-marin,… La volonté de changer était partagée par tout le monde car tout le monde avait à y gagner. C’est beaucoup plus facile de trouver son nouveau poste quand vous partez d’un bon navire. Perdu pour perdu, autant tenter quelque chose.

La tempête

Bien qu’en route vers plus de décentralisation, le rôle du capitaine est clé. Au moment où cela vibre (une erreur lors d’un exercice), il garde le cap pour continuer à aller plus loin. Il part du principe que cela est dû au fait qu’ils étaient au milieu du gué.

Les conditions nécessaires

Et dans la vraie vie ? C’est une des tactiques que j’ai vu très rarement car elle nécessite des ingrédients rares sur le moyen terme : un sentiment du type “perdu pour perdu” qui doit de plus être partagé par l’ensemble. On voit d’ailleurs souvent la mise en place de mécanismes de renforcement qui ont pour but d’aider à maintenir les pratiques choisies. je l’ai vu très bien marcher lors de moment de crise, c’est plus dur de garder de la cohérence sur le long terme. Il est tout à fait possible de se positionner soi même dans une situation où la sortie ne peut être que devant. Je crée les conditions au mouvement en empechant tout repli.

Le grand saut

L’avantage de ce type de changement, c’est que l’on arrive à changer très vite car tout le monde pousse dans le même sens. Il marche d’autant mieux que l’on est dans un environnement confiné. La difficulté, c’est de réussir le passage de “Je fais” à “Je comprends pourquoi je fais”. Un autre inconvénient, c’est quand l’on crée le sentiment d’urgence artificiellement. Dans ce cas, on obtient souvent un engagement de surface du type “Je repeins les murs”. C’est super si vous souhaitez communiquer sur le succès du changement, c’est moins bien si vous souhaitez un changement pérenne.

Autres tactiques :