C’est un des types de transformation que je connais bien pour l’avoir fait trois fois. Nous sommes dans une situation où la volonté de changement vient de l’organisation pour ne pas dire un manager assez haut placé, mais le changement sera plus pour les équipes du bas. Je crée ensuite un programme pour suivre cette transformation avec le difficile alignement entre l’organisation (le programme) et les équipes (le coaching).
Le suivi
Au niveau de l’organisation, je vais vouloir suivre que la transformation avance “comme prévue”. Je vais demander un plan de transformation pour chaque équipe et “demander des comptes” pour vérifier que je ne dépense pas de l’argent par les fenêtres. On arrive souvent sur un indicateur de maturité par équipe qui est aggrégé au niveau de l’organisation. Au niveau équipe, il y a les objectifs que l’équipe peut avoir mais aussi ceux que le programme lui propose (fortemenent). Parlons maintenant avantages et inconvénients.
Question de paradigme
Une des difficultés de ce type de changement, c’est que l’accompagnement des équipes est fait avec un paradigme (le nouveau) alors que le programme se fait avec un autre (l’actuel que l’on peut qualifier d’ancien). Il est très dur de suivre le programme avec un paradigme que l’on ne maitrise pas encore. Ce n’est qu’à la fin du programme que le paradigme du programme changera. En attendant, c’est souvent le grand écart.
La grille de maturité
Pour emmener tout une organisation vers une cible définie (au niveau organisation), on passe quasi systématiquement par la création d’une grille de maturité. Cela a pour but de suivre la progression des équipes. Un des bienfaits d’une telle grille, c’est qu’elle peut donner un chemin aux équipes. Cela les aide à savoir par où passer et il s’agit normalement du chemin le plus simple pour arriver au sommet. J’ai récemment fait l’exercice de voir l’impact d’un accompagnement sur une grille de maturité DevOps avec un indicateur de maturité de 0 à 100. J’ai constaté que nous faisions gagner 30 points quel que soit le niveau de départ. Cela aide donc à savoir si l’objectif est atteignable. Le côté face de la médaille, c’est quand l’indicateur de maturité devient un objectif en soit. Nous ne sommes plus en train d’aider des équipes à progresser vers leur cible, mais en train de les aider à étre conformes à un modéle. Quand la grille contient des IMPACTS attendus (exemple : impact du turn over sur la productivité de l’équipe), l’impact de la grille sera modérée car il est possible de contextualiser aux besoins de l’équipe. Si la grille contient des PRATIQUES (exemple: pair programming), cela revient à plaquer des pratiques quelque soit le contexte. On voit souvent l’apparition du phénomène “Je repeins les murs” à la nouvelle mode mais finalement rien ne change.
Le KPI de suivi
Au niveau organisation, il est “normal” d’avoir de la visibilité sur ce qui se passe. Normalement, ce dit KPI doit servir à prendre des décisions comme j’arrête cet accompagnement, j’arrête le programme, je réoriente le programme, je réduis les ambitions, … Il s’agit donc de choisir un KPI qui permette de savoir comment un accompagnement précis se passe, mais aussi de consolider pour voir si des tendances ne se dégage pas au global. J’ai de plus en plus tendance à dire qu’il en faut en fait 2 à savoir celui qui sert pour l’équipe et celui qui sert pour le programme et qu’ils ne doivent pas être identiques. On en revient aux indicateurs 3A d’Ash Maurya : Actionable (je peux prendre une décision), Auditable (je suis capable de montrer comment il est calculé) et Accessible (il est simple et je peux me projeter). Le KPI de ces plans de transformation, c’est un peu le ying et le yang. Cela peut étre super productif et aider à se projeter comme super négatif quand l’indicateur devient l’objectif. L’homme étant par nature très adaptable, il arrivera à faire que le chiffre correspond à ce qui est attendu. Et ensuite il devient difficile de savoir ce qui se passe vraiment dans la structure.
Vague après vague
Que se passe-t-il quand on arrive vers la fin d’un programme de transformation ? Si tout va bien et en général tout va bien (tout du moins le KPI), il est temps de se projeter sur le nouvel objectif. Et donc a la fin du programme on passe à un nouveau programme avec de nouveaux objectifs et une nouvelle grille de maturité. Et que deviennent ce que l’on appelle maintenant les anciennes pratiques ? Et bien cela n’est plus un objectif et donc plus très important. C’est pour cela que certains managers baissent parfois la tête en attendant la prochaine vague.
Lancer le mouvement
Comme vous avez pu le lire, je deviens de moins en moins convaincu par ce type de transformation majoritairement à cause du ratio énergie utile / énergie dépensée qui est faible. Elle a cependant des avantages à savoir qu’elle permet d’emmener tout le monde et de donner une vision claire. C’est donc plus à utiliser dans les grandes organisations qui ont besoin de beaucoup d’énergie pour lancer le mouvement.
Autres tactiques :
